自2017年以來，線下一直是電商零售企業(yè)尋找新增長的主戰(zhàn)場，但無論是互聯網人還是傳統零售玩家，在新模式和新要求下紛紛折戟。名創(chuàng)優(yōu)品卻依然能保持每年50億以上的增長，這也讓名創(chuàng)優(yōu)品成為零售企業(yè)學習的標桿。

但這兩年，數百家模仿者無一幸免，看似簡單的優(yōu)質低價策略，卻讓模仿者全部陷入營收的泥潭。“今天在中國，能看得懂名創(chuàng)優(yōu)品模式的人，不超過10%。”

2019年4月12日，在哈佛商學院爐邊談話中，名創(chuàng)優(yōu)品全球創(chuàng)始人葉國富總結分享了名創(chuàng)優(yōu)品六年來的增長方法論，他提出：“以產品為中心，把毛利做得極低，然后持續(xù)地盈利。這是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)永續(xù)的經營哲學?！?/p>

以下系葉國富分享實錄：

2013年我跟一位日本設計師三宅順也共同創(chuàng)辦了名創(chuàng)優(yōu)品，對標屈臣氏、Costco、無印良品和優(yōu)衣庫。今天我們已經在全球超過80個國家開業(yè)了3600家店，其中中國2300家，海外1300家。由中國人參與創(chuàng)辦的零售企業(yè)中，能這么快走向全球的，我是第一個。

上周有個新聞，阿里和騰訊在爭奪屈臣氏要賣出的10%股權。10%的股權大家知道賣多少錢嗎？ 30億美金，也就是說屈臣氏現在的市場估值大概是2000億人民幣。

屈臣氏用50年進駐了50個國家，而名創(chuàng)優(yōu)品用5年就進駐了80多個國家。而且屈臣氏在全球有很多競爭對手，比如德國的DM、道格拉斯，包括絲芙蘭等等，這些都是屈臣氏走到海外的巨大門檻。但名創(chuàng)優(yōu)品沒有競爭對手，我們在這么多國家，包括美國（35家店）和加拿

大（60多家店）都經營得很好，其中美國甚至會是未來名創(chuàng)優(yōu)品的市場。

名創(chuàng)優(yōu)品為什么能這么快地走向全世界？我覺得是因為兩個堅持：

一是堅持做好產品和好設計；二是堅持做低毛利，不賺快錢。

以產品為中心，把毛利做得極低，然后持續(xù)地盈利。這是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)永續(xù)的經營哲學。因為只有堅持低毛利，門檻才會越來越高，競爭對手才進不來。

2014年，在中國、泰國、韓國等地，模仿我們的品牌超過一百家，但現在都沒有了。因為不賺快錢的模式，一定是要長跑，要規(guī)模。沒有耐力的話，一定會倒下去。

名創(chuàng)優(yōu)品在中國時候剛開業(yè)的時候，很多人看不上我們，說我們這個模式活不過三個月。等我們做了三個月之后，別人又說你活不過一年。因為一旦一個企業(yè)發(fā)展太快的時候，很多人會認為你這個企業(yè)一定是曇花一現。

當今天我們已經走過了六年的時候，再也沒有人說我們不行了。但是今天在中國，能看得懂名創(chuàng)優(yōu)品模式的人，不超過10%。

我們去年的銷售額達到170億，今年的目標是220億，每年50億的增長。我想，等中國有50%人能看得懂我們的時候，我們就超過千億了。

全球有70億人口，我們做的其實就是滿足大部分消費群體的消費品需求。我經常說名創(chuàng)優(yōu)品的使命就兩句話：

第一句是，讓更多的人早日過上中產生活；

第二句更接地氣，是讓更多的小鎮(zhèn)青年能過上體面生活。

我就是個小鎮(zhèn)青年，我出生在湖北十堰，原始森林神農架山脈的一個小山村。中國有4億人像我這樣的人，從小鎮(zhèn)到城市，通過自己10年20年的打拼，有了房子，但自從你買了房子之后，你再想過體面的生活就很難了。

過去在中國買東西，要么價格很貴，品質很好；要么價格很低，質量很差，或者設計很low。名創(chuàng)優(yōu)品卡的就是這個地方——有好的設計和好的品質，價格還賣得很低。

目前，我們在中國有70%的產品是49元以下的，還有30%產品是49到99元，基本上百分之百的產品都在一百元以下。所以名創(chuàng)優(yōu)品造福了中國四億小鎮(zhèn)青年，大大的降低了他們的購物壓力，提高了他們幸福感。我認為這是名創(chuàng)優(yōu)品目前在中國和全世界取得成功的原因。

今天不管我們是走到美國、加拿大這些發(fā)達國家，還是以色列這些中東國家，以及東南亞的菲律賓、印尼等等，都非?；鸨?/p>

今天全球的經濟都很蕭條，但大家追求好產品，追求性價比的這種理念，在全世界都是統一的，這是我們走入80多個國家之后總結的經驗。

零售和消費品跟每個人都息息相關。我認為新零售一定是以產品為中心，通過產品來驅動銷售，而不是渠道。

很多中國企業(yè)說新零售是產品+線上+線下，通過技術來實現的。但我認為技術不是核心競爭力，你有別人也馬上就能有。零售企業(yè)核心本質的東西，一定是要重視產品品質、設計和性價比。這三點一定能打造出一個非常有競爭力的零售商業(yè)模式。 

Q&A環(huán)節(jié)

問：您之前創(chuàng)辦的飾品連鎖品牌也很成功，當時為什么一定要把重心轉移到新的生意上？

葉國富：兩個賽道不太一樣，我想選更大的賽道，把生意做得更大。

90年代，小商品小飾品在中國的需求量比較大，但后來感覺這個品類越來越窄，做再多努力，一年營收也就8個億，規(guī)模做不大。后來我們想，能不能選一個新領域，能做到100億的。當時都沒想要做到1000億，我們現在給2022年定的目標是“百千萬”，100個國家，1000億，10000家店。

當時我們只是單純地想突破一下自己，做一個能賺100億的企業(yè)。為此我們去了很多國家做考察，發(fā)現能滿足大眾消費群體需求的生活用品集合店這種模式，在中國還沒有，只有一個高端品牌叫無印良品。

但無印良品的東西貴，它在中國的產品比日本要貴很多，所以店很少。于是我們就選擇這個賽道來切入，做普通消費者的精品日用百貨。

問：名創(chuàng)優(yōu)品的產品都是日用百貨，商業(yè)模式也很容易模仿，我們的核心競爭力在哪里？ 

葉國富：名創(chuàng)優(yōu)品的核心競爭力是好的品質、好的設計和極低的毛利，說白了就是優(yōu)質低價。把品質、設計、毛利，每一點要做到極致。

實現優(yōu)質低價的方式是什么？重要的是企業(yè)的價值觀，追求高毛利還是低毛利？第二是規(guī)模，你要快速上升到某一個規(guī)模，才能保持盈利。

2015年出來很多名創(chuàng)優(yōu)品的模仿者，但在這幾年全死了。原因就是達不到一定的規(guī)模，很難盈利。低毛利是一場長跑，這個東西講起來很容易，但做到很難。

優(yōu)質低價的商業(yè)模式，目前在中國做成功的只有我們和小米，沒有第三個。我也在思考，為什么我們和小米能做成，別人做不成？我認為還是對利潤的克制，對貪婪的克制。

問：名創(chuàng)優(yōu)品給人的印象是產品上新快，把日用百貨品牌做成快時尚品牌，7天1上新，21天全店流轉，這是做到的？ 

葉國富：我們現在負責產品開發(fā)的人有1000人以上，我們每周要初選的產品超過1000款，從中選擇100款上架。 一個月400個，一年接近5000個，所以我們的店幾乎一年產品換一次。

消費者去年在門店看到的產品，今年幾乎看不到。我們主要的消費群體是女性和小孩。這兩個群體的優(yōu)勢是每天都想購物，消費品頻次很高；缺點就是要求新的東西一定要多。

所以我們每周必須要上100款新品，這也是我們的一個核心競爭力。為什么模仿者都做不下去？剛開始他們看名創(chuàng)優(yōu)品很簡單，但是一年持續(xù)的產品開發(fā)能力跟不上，這個企業(yè)就會垮掉。

第二是開店模式，我們主要選擇人流量多的地方。低價、低毛利的產品，一定要拼流量。所以高毛利和低毛利的開店模式不一樣，高毛利的店可以開到商場二樓、三樓或者人少的地方，他一天可能只賣10件衣服，但一件衣服賺3000塊錢，10件就可以賺3萬塊錢，但大家有沒發(fā)現，優(yōu)衣庫的店和我們店都開在商場一樓，人越多越好。

我們一件產品的毛利可能就幾塊錢，靠什么？靠量。去年一年我們進店是10億人次，成交超過3億人次，美國的人口也才3億多。我們平均客單價才多少？今天平均每天到店成交得100萬人次，進店300萬人次。所以我們的店轉化率非常高，目前在中國零售行業(yè)轉化率高的可能就是名創(chuàng)優(yōu)品。

問：名創(chuàng)優(yōu)品直營店的比例是多少？總部如何做加盟店的日常管理？

葉國富：直營店比例大概是10%。

我們創(chuàng)造了一個管理模式叫名創(chuàng)模式，目前我們在中國市場用的都是名創(chuàng)模式。什么叫名創(chuàng)模式？就是在加盟店的管理上，全部是類直營的管理模式。

過去，中國基本上所有的連鎖加盟模式都是店鋪買斷制，加盟商從品牌方獲得經營權之后，店鋪商品賣得好不好跟總部沒關系，產品如何打折促銷也是由加盟商自己決定。

所以過去我們會看到，比如森馬、美邦，這個店上了新貨全價賣，另一個店，天天打折扣，因為它每個店都有單獨的老板。但名創(chuàng)模式是什么？所有的加盟商都只是一個投資人，你找好店，投這筆錢，交一批貨品保證金給我們，然后所有的店賣什么貨，打什么折扣，如何做服務，全部由我們總部來決定。加盟商不參與任何管理，加盟商只需要每天坐等收錢。

第二，我們做到每天分賬，比如說這個店一天賣10萬塊錢，按照分賬比例，比如38%，那我們第二天上午10點，38000塊錢的分成就匯到他賬戶上。這非常考驗我們的財務結算速度，目前在中國沒有一家零售模式結賬有我們這么快的。

這種模式還保證了所有門店的產品、品牌調性以及定價和折扣的一致性。我們數千家店鋪統一做活動，不會像過去加盟店一樣， A店和B店的折扣不一樣，讓顧客感受很不好。

凡是過去傳統的連鎖模式，顧客體驗都不好，生命力都不強。未來要活下去，我認為只有名創(chuàng)模式。

問：哈佛法學院誕生了很多總統，他們都有各自的成長經歷，都是從平凡到不凡，是什么樣的成長經歷讓您走到今天？ 

葉國富：我從小對商業(yè)比較感興趣。我父親是80年代早期少數有膽量出來做生意的人之一，但沒賺到什么錢，就老老實實回來做農民了。

我上初中的時候，喜歡看雜志叫《商界》，我對《商界》里面每一個封面故事人物的創(chuàng)業(yè)經歷和企業(yè)發(fā)展的歷程都很感興趣。我到今天都認為商人很偉大，因為有商人的出現，我們才可以在中國買到全世界的商品，這是一件很有意義的事情。

中國的傳統是輕商的，商人在這個社會有時候很委屈。中國目前經歷了40年的改革開放，商業(yè)空前繁榮，但仍有很多人對商人還抱有偏見。

問：凡客當年把SKU做到20萬個，這也成了壓垮他們的巨石，您認為零售企業(yè)做多少個SKU是合適的？ 

葉國富：凡客的產品多卻不精。目前做的優(yōu)秀的零售企業(yè)，比如美國的Costco，大概5000個SKU，名創(chuàng)優(yōu)品目前是4000個SKU。

我曾經跟小米的副總裁劉德交流，他做了個小米有品，他問一個零售企業(yè)多少個SKU比較合理？我認為不要超過1萬個。1萬個你可以管理到每一款產品，但是一旦超過1萬個，產品的品質和各種細節(jié)的把握你做不到，產品細節(jié)把握不到，產品就沒有競爭力。

凡客失敗的原因是什么都賣，如果他當時只做服裝，把服裝做好的話，他就會日子會過得很好，產品太雜，沒有做到精細化。

今天包括耐克、阿迪，包括優(yōu)衣庫，他們的SKU都控制在多少？3000到5000個。我們看到很多優(yōu)秀的零售企業(yè)，基本上在5000個，這是個很重要的零界點。

我們團隊對零售和商業(yè)模式拿了很多數據，做了很多觀察，發(fā)現5000個SKU左右，既能滿足一個消費者基本的購物需求，又能在一個企業(yè)把控的范圍之內。

那么多少規(guī)模能賺錢？我認為名創(chuàng)優(yōu)品的營業(yè)額低于10個億很難賺錢。10個億以上才開始賺錢。所以低毛利的打法一定要靠規(guī)模，不能說我今年開店，今年一定要賺錢。你可能要像互聯網打法一樣，前期要燒錢投入，但一定要對你自己做的事有信心。

問：作為哈佛商學院的學子，想聽聽您對年輕人將來創(chuàng)業(yè)或進入創(chuàng)業(yè)公司的建議。 

葉國富：創(chuàng)業(yè)分兩種：廣州貨架尚式貨架

一個叫技術創(chuàng)業(yè)，靠得是技術創(chuàng)新，比如蘋果和特斯拉；

一個叫模式創(chuàng)業(yè)，靠的是商業(yè)模式創(chuàng)新。像Costco和亞馬遜

選擇哪一種創(chuàng)業(yè)，取決于你自己的專長。目前的環(huán)境還是有很多機會的，今天80后和90后的消費觀念跟過去完全不一樣，這一撥人成長起來，消費觀念的變化會帶來產品的革命。 

所以每個細分產品里都有巨大的機會。我今天看到很多產品都不滿意，不滿意的背后就是機會。你去在N個不滿意里面去找，就能發(fā)現商機。